Effet loupe du management à distance : des repères pour agir

Transcription textuelle

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[Musique]
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salut pierre comment ça va et alors le
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travail à distance finalement c’est
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comment tu as lu sidonie et ben écoute
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ça va plutôt bien
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un jour je suis dans les bureaux un jour
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je suis à la maison c’est l’adaptation
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permanente
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bon j’ai une grande autonomie sur mon
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planning assez intéressant mais il peut
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quand même y avoir un peu d’autres
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problèmes oui des problèmes mais comme
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quoi par exemple j’ai pas mon manager
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depuis quinze jours je sais plus trop
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quelles sont mes objectifs j’ai juste et
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emails qui tombait auquel j’ai pas trop
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le temps de répondre en fait bon mais
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pourquoi t’as pas le temps qu’est ce qui
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se passe ça me comprendre et toutes les
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visions qui s’enchaînent j’ai même
1:00
plutôt d’échanger avec les équipes sur
1:01
les projets communs et puis bon je me
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dis qu’avec ce qu’on a connu en mars
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2021 2020 on a quand même réussi à
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trouver un peu de positif tout en étant
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à distance autant capitaliser sur ce qui
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a déjà été fait
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bon vous voyez par cette petite scène
1:17
qu’on a essayé de miner pierre et moi
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que le manidem le management à distance
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ça pose un certain nombre de questions
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qu’on va essayer de creuser aujourd’hui
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ensemble
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je suis ici daeniken chargé de mission à
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l’aract des pays de la loire et je suis
1:31
accompagné de pierre bonjour pierre
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grimaud chargé de mission à la raque
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pays de la loire également alors laraque
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pays de la loire qu’est ce que c’est
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c’est l’action régionale pour
1:40
l’amélioration des conditions de travail
1:42
on accompagne les entreprises pour
1:45
l’amélioration des conditions de travail
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des salariés et à la fois leur
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performance et on travaille notamment
1:50
pour les pme tpe et le tour concertation
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et de manière paritaire
1:57
alors aujourd’hui le sujet qui va nous
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intéresser c’est le management à
2:01
distance et surtout en quoi c’est un
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effet loupe par rapport à du management
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classique
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c’est ce qu’on va essayer de regarder et
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d’observer ensemble voilà dès que ma
2:13
loupe pas bien vouloir fonctionner et
2:15
vous présenter voilà alors le management
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à distance en comme sur du management
2:21
classique ça pose un certain nombre de
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questions mais on va s’attacher
2:24
effectivement aux différences et
2:26
notamment ça va nous interroger sur les
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activités qu’on va réaliser
2:30
la distance et les objectifs qui sont
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fixés ça va questionner également
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l’organisation du travail et comment
2:36
est-ce qu’on va le réguler ce travail
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bien sûr que ça va impacter aussi vous
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le verrez la coopération où vous l’avez
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certainement déjà ressenti le collectif
2:43
de travail ça va mobiliser différents
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outils pour diffuser l’information
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et chose importante en miroir de tout ça
2:51
c’est cet aspect de feedback par rapport
2:54
au travail réalisé et à la
2:55
reconnaissance qu’on va pouvoir en
2:57
obtenir
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alors la première des choses
3:00
effectivement quand on parle du
3:02
management à distance c’est de se dire
3:05
que c’est ni complètement la même chose
3:09
que ce qu’on vivrait en présentiel ni
3:11
complètement totalement différent il
3:13
faut ni le vivre avec des oeillères ni
3:15
le vivre totalement effectivement dans
3:17
l’ angoisse d’un nouveau mode complet à
3:19
réinventer et d’autant plus
3:21
qu’aujourd’hui on vit dans un mode
3:23
finalement relativement hybride où on
3:25
est on alterne le présentiel et le
3:27
distant ciel et le besoin qu’on a par
3:29
rapport à l’organisation du travail
3:30
notamment c’est d’avoir une organisation
3:32
qui va permettre de soutenir les
3:34
collaborateurs et de soutenir aussi les
3:36
managers de redéfinir leurs activités
3:38
leurs attendus de pouvoir préciser le
3:41
sens et là où c’est important c’est de
3:43
pouvoir et c’est notre piste d’action
3:45
numéro 1 nîmes c’est de pouvoir
3:47
construire avec les équipes le sens du
3:50
travail les objectifs qui vont être
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fixés mais différents modes de
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fonctionnement de pouvoir rendre
3:55
explicite finalement c’est attendu en
3:58
terme de travail bien fait
4:00
en termes de modes de fonctionnement en
4:02
termes de sens en termes de missions de
4:04
pouvoir les définir de pouvoir les
4:05
expliciter les prioriser et le cas
4:08
échéant le cas échéant pardon les
4:10
arbitres y ça veut dire que clairement
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un exemple si vous voulez redéfinir les
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objectifs avec votre collaborateur ou
4:18
entendre collaborateurs avec votre
4:20
manager
4:20
prenez le temps de le faire chacun de
4:23
votre côté et de confronter finalement
4:24
vos attendus ou ce que vous estimez être
4:27
les objectifs sur la période à venir
4:30
essayer de travailler sur des temps
4:31
courts et regarder effectivement ce que
4:34
vous entendre collaborateurs vous
4:35
imaginait être l’émission vous à les
4:37
maintenir ou faire à distance et à
4:39
linverse côté effectivement du manager
4:42
regardez ce que vous
4:43
attendez de votre collaborateur et
4:45
essayer d’ajuster et de vous donner les
4:47
moyens
4:47
ensemble effectivement de pouvoir
4:49
construire cette organisation voilà pour
4:51
la piste d’action numéro un mais
4:53
effectivement au delà de cet aspect
4:55
repenser l’organisation
4:57
il va falloir aussi la réguler cette
5:01
activité et soutenir les collaborateurs
5:04
cette action du soutien et la régulation
5:07
c’est vraiment l’enjeu du management à
5:10
distance de façon individuelle collectif
5:13
mais également sur la façon de réaliser
5:15
le travail de permettre une cohésion et
5:17
puis de prévenir également certains
5:19
risques professionnels
5:22
deux axes là dessus le premier le
5:24
management par la confiance c’est
5:26
vraiment arrivé à s’intéresser au
5:27
travail
5:27
on va s’attacher aux quoi et on va
5:29
donner les moyens du comment on fait le
5:31
travail
5:32
pour cela pas de sueur control unit de
5:35
laisser faire on va également laisser de
5:37
côté la pathologie du reporting
5:39
on va laisser là le management par la
5:41
confiance pour plutôt se concentrer sur
5:43
la charge de travail faire un petit
5:45
focus sur une deuxième piste d’action
5:48
bien gérer la charge de travail des
5:51
équipes en télétravail c’est réussir à
5:53
articuler à distance trois dimensions la
5:55
première dimension c’est la charge de
5:57
travail
5:57
prescrite c’est elle correspond à ce qui
6:00
est demandé de faire en fait c’est les
6:02
objectifs c’est les tâches c’est
6:03
l’émission les activités qui sont
6:05
confiées et qui sont prévues donc on a
6:08
des normes et on a des procédures à
6:10
respecter ça recouvre également tout ce
6:12
qui est demandé de faire sur le plan
6:14
qualitatif et quantitatif
6:16
la deuxième dimension c’est la charge de
6:19
travail réel et correspond elle à ce qui
6:22
est réellement réalisé pour réaliser les
6:24
objectifs en tenant compte des
6:26
ajustements des dysfonctionnements d
6:29
aller à gérer faire des pannes des
6:31
remplacements
6:32
peut-être même d’une aide de l’équipe
6:35
et puis également des absences à gérer
6:37
donc voyez déjà c’est déjà plus dur à
6:39
évaluer la troisième dimension c’est la
6:41
charge de travail subjective et
6:44
correspond représentation que chacun se
6:46
fait de sa charge de travail et du sens
6:47
qu’il met à son travail
6:49
donc là on est clairement dans a
6:51
ressenti
6:52
ce ressorti va être largement impacté
6:55
par le contexte c’est-à-dire le soutien
6:57
des collègues l’articulation vie pro vie
6:59
perso la reconnaissance qu’il peut y
7:00
avoir
7:02
le problème de charge de travail se
7:05
manifeste de différentes façons quand
7:07
part de charge de travail ont pas
7:09
généralement de surcharge de travail
7:11
il faut quand même souligner qu’une
7:13
surcharge de travail
7:14
quand il est temporaire quand elle est
7:16
visible quand elle reconnu qui a du sens
7:19
par exemple pour faire face à une hausse
7:21
de l’activité
7:21
elle est pas toujours mal vécue par
7:23
collaborateur
7:25
c’est vraiment lorsqu’elle dur et aussi
7:26
lorsqu’elle n’est pas visible
7:28
lorsqu’elle n’est pas discutée et pas
7:30
régulés que là ça pose vraiment problème
7:32
évidemment la sous-charge de travail et
7:36
à prendre en couple on va pas de
7:38
l’évoquer là aujourd’hui on peut par
7:41
contre également parlé de la surcharge
7:42
mentale pour les managers et les
7:44
collaborateurs qui souvent quand ils
7:45
viennent de se mettre au télétravail
7:47
veulent essayer de faire aussi bien qu
7:49
en présentiel en essayant de
7:51
d’intensifier leur connexion et là on a
7:55
souvent des phénomènes d’intensification
7:56
de surcompensation en veut donc on a
8:00
évoqué les trois dimensions du de la
8:03
charge de travail également l’impact du
8:05
télétravail là dessus pour régler la
8:08
charge de travail et notamment donc sur
8:09
le télétravail
8:10
il s’agit pas de faire disparaître les
8:11
écarts entre ces trois dimensions mais
8:13
de pouvoir en parler de prendre en
8:15
contre et d’ajuster le travail de façon
8:18
à assurer à la fois la santé du
8:20
collaborateur mais également la
8:21
poursuite de l’activité
8:22
donc dans ce but trois niveaux peuvent
8:25
être actionnés par les managers à
8:27
distance
8:28
le premier ça va être temps typhi
8:31
d’anticiper et de planifier
8:33
il faut arriver à définir des objectifs
8:35
et les moyens de mise à disposition en
8:38
fonction du nouveau contexte de travail
8:39
par exemple travaillé sur un temps court
8:41
sur la base d’objectifs et de livres
8:43
très concret avec un temps d’équiper de
8:46
madère avec des informations précises
8:48
claires et transparentes
8:52
le deuxième niveau d’action qui peut
8:53
être réalisé pour manager à distance
8:55
avec suivre évaluer
8:56
on sait bien que les outils de mesure de
8:59
l’activité ne rendent jamais vraiment
9:00
compte de l’ensemble des dimensions de
9:02
la charge de travail donc arriver à
9:04
l’évaluer finement ça
9:06
des échanges très régulier entre le
9:08
manager et collaborateurs afin de
9:10
partager des indicateurs d’activité est
9:12
de rendre visible
9:13
l’activité réelle le troisième et
9:16
dernier point à travailler c’est la
9:18
régulation le télétravail peut rendre
9:22
les régulations beaucoup plus complexe
9:23
avec des communications qui sont parfois
9:24
plus difficiles qui sont moins visibles
9:26
sur le travail de chacun donc on peut
9:28
évoquer cela en temps collectifs pour
9:31
réguler la charge de travail et
9:32
instaurer un climat ton des changes qui
9:37
permettent d’oser demander de dire les
9:39
difficultés rencontrées tout ça ça peut
9:41
être complétée évidemment par des points
9:43
et des bilans réguliers entre la ligne
9:45
managériale et les représentants du
9:46
personnel ou du cs par exemple donc on
9:50
le voit bien sur la régulation de la
9:52
charge de travail notamment à distance
9:54
elle se traite en premier lieu au niveau
9:56
du collaborateur et du manager
9:59
le manager va alors planifié suivre
10:02
réguler le sujet peut être discuté de
10:05
façon transversale avec la direction les
10:08
représentants du personnel mais
10:10
également comme on va le voir en
10:11
dernière partie en équipe c’est bien ça
10:14
s’est dit absolument et c’est vrai que
10:17
comme le disait pierre coppéré maintenir
10:20
le collectif quand on est à distance
10:23
ça vient aussi perturbé et impacté
10:25
finalement les habitudes de
10:27
fonctionnement d’une organisation et sa
10:29
demande d’une part de pouvoir concilier
10:32
des situations individuelles
10:35
qui peuvent être tout à fait hétérogène
10:37
avec là encore des disparités des
10:41
situations parfois même d’inégalité dans
10:44
le vécu qu’il soit personnel ou même au
10:46
niveau professionnel
10:47
ça va nécessiter de pouvoir laisser des
10:50
marges de manoeuvre aux collaborateurs
10:51
là aussi pour adapter l’organisation à
10:54
leur besoin de pouvoir élaborer les
10:56
solutions avec les collaborateurs
10:58
eux-mêmes pour pouvoir effectivement en
11:00
même temps permettre cette cohérence
11:02
collective et cette performance
11:04
effectivement qui va permettre de
11:06
remplir les impératifs de service ou de
11:09
production coopérer à distance c’est
11:12
aussi renforcer les échanges collectifs
11:14
c’est aussi adapter les modalités s’est
11:16
trouvé un nouveau mode de réunions à
11:19
distance pour pouvoir optimiser la
11:21
diffusion de l’information s’entendre
11:23
sur un report thing responsabilisant
11:26
pour éviter cette sensation d’isolement
11:29
qui peut se traduire à la fois au niveau
11:31
physique
11:32
l’isolément liés à la distance mais
11:35
aussi l’isolément émotionnel on a du mal
11:37
finalement à exprimer à vivre ou à
11:40
partager ce qu’on est en train de
11:42
traverser
11:43
et puis isolement opérationnel parce
11:45
qu’à un moment donné on peut être en
11:46
manque de moyens ou peut être en manque
11:48
de soutien on peut être en manque de
11:49
connaissances me manque de compétences
11:51
alors en miroir de tout ça comme je le
11:53
disais en préambule il ya aussi cet
11:56
aspect effectivement reconnaissance
11:57
parce que c’est un des éléments aussi de
11:59
la coopération la reconnaissance et la
12:02
reconnaissance c’est être capable de
12:05
reconnaître les succès de les célébrer
12:07
même mais c’est aussi de pouvoir
12:09
reconnaître les épreuves qui ont été
12:10
traversés par le collaborateur qui ont
12:13
permis malgré tout d’atteindre un
12:15
certain résultat c’est aussi la
12:17
reconnaissance humaniser la
12:18
communication sans être dans une
12:19
intrusion non plus perpétuel et non plus
12:23
tomber dans le style télégraphique ou le
12:25
mail devient quasiment un texto ou on
12:29
oublie finalement ces échanges informels
12:31
gratuits qui permettent aussi de
12:33
maintenir le lien la reconnaissance
12:35
c’est également être capable de
12:36
valoriser une dynamique collective
12:38
au delà d’une seule valorisation
12:40
individuelle et ça ça passe
12:42
effectivement par des outils qui vont
12:44
permettre de tracer la polyvalence par
12:46
un mode 2
12:48
d’intéressement ou de reconnaissance
12:50
collective à l’échelle d’un service et
12:53
pas uniquement sur des objectifs
12:54
individuels
12:55
voilà petit point de vigilance quand on
12:59
est sur cet aspect de la reconnaissance
13:00
fait attention à ne pas valoriser la
13:02
sueur connexion non plus ça peut être
13:04
très confortable dans une équipe où pour
13:06
un manager d’avoir un collaborateur qui
13:08
va travailler tout le week-end pour
13:11
répondre à une question qui lui a été
13:12
posée la semaine d’avant
13:13
en revanche là typiquement où vous
13:16
n’êtes pas dans une bonne continuation
13:17
détendit vous risquez de le mettre dans
13:20
une situation où lui à terme va frôler
13:23
l’épuisement voir le désengagement est
13:26
en tout cas ça évite là encore de
13:29
d’aller dans ce registre de régulation
13:32
de la charge qu’on évoquait avant point
13:35
d’attention également parce que c’est
13:37
souvent le travers qu’on peut tout
13:38
savoir quand on parle de reconnaissance
13:41
ne pas plaquer sa propre perception ne
13:44
rentrait pas dans des suppositions de ce
13:46
que vous pensez que le collaborateur
13:47
pourrait aimer comme marque de
13:51
reconnaissance et là par rapport à ça la
13:55
reconnaissance elle peut s’exprimer sur
13:56
trois niveaux
13:57
alors le premier niveau 6 au niveau du
13:59
travail c’est à dire comment est ce
14:01
qu’on va lui permettre d’innover par
14:02
rapport à ses missions par rapport à ses
14:04
responsabilités par rapport à la manière
14:07
dont il réalise son travail
14:08
le deuxième niveau 6 au niveau des
14:09
relations c’est à dire en quoi une
14:13
certaine confiance une solidarité une
14:15
entraide existe déjà entre entreprises
14:19
avec ses collègues
14:20
quel sentiment d’utilité il va avoir
14:22
notamment par rapport au retour que vont
14:26
lui faire les clients ou les usagers et
14:28
puis quel retour aussi en termes de
14:29
relations de soutien il va avoir de sa
14:31
ligne managériale de sa direction donc
14:34
deuxième élément qui peut être marqueur
14:36
de reconnaissance et puis troisième
14:37
qu’on connaît peut-être plus
14:39
spontanément qu’est celui lié
14:41
effectivement au parcours donc comment
14:43
est-ce qu’on va obtenir des
14:44
gratifications qu’elle soit pécuniaires
14:45
ou non comment est ce que on va avoir
14:47
des perspectives d’évolution la
14:49
possibilité de se former d’accroître ses
14:52
compétences et ainsi de suite
14:54
autre élément pour conclure sur cette
14:56
troisième piste d’action après avoir vu
14:59
si vous vous souvenez tout à l’heure
15:01
comment est-ce qu’on va effectivement
15:03
pouvoir repenser l’organisation comment
15:05
est-ce qu’on pouvait réguler la charge
15:07
là on est sur le plot reconnaissance
15:10
n’oubliez pas que la reconnaissance et
15:12
le feedback ça se doit aussi d’être
15:14
réciproque
15:15
ça fait du bien pour un manager
15:17
d’entendre aussi des éléments de
15:18
reconnaissance de la part de ses
15:20
collaborateurs c’est nécessaire aussi
15:22
pour un manager d’avoir le retour par
15:25
rapport effectivement aux missions qui
15:27
ont été confiées par rapport à sa propre
15:29
perception est évidemment pour un
15:31
collaborateur ou pour n’importe quel
15:33
finalement collègues
15:35
c’est important de pouvoir avoir ces
15:37
éléments qui vont effectivement donner à
15:40
voir ce qui a été vécu et comment ça a
15:42
été vécue donc voilà sur la partie
15:45
reconnaissance donc quand on a vu tout à
15:49
l’heure cet aspect lié à l’organisation
15:50
ensuite on a parlé de la régulation
15:52
ensuite là on vient de voir l’aspect
15:55
reconnaissance et tout ce qui vient
15:56
finalement favorisé ces éléments qu’on
15:59
va mettre en mouvement dans
16:00
l’organisation c’est la capacité à
16:02
dialoguer autrement dans l’entreprise
16:04
dialoguer autrement ça veut dire
16:06
effectivement au niveau de la
16:07
gouvernance être capable d’avoir une
16:10
communication plus transparent possible
16:12
par rapport aux missions par rapport à
16:15
la mission même de l’entreprise sa
16:16
raison d’être si on va plus loin par
16:18
rapport au sens par rapport à la vision
16:20
mais aussi par rapport à ce que traverse
16:22
l’entreprise que ce soit positif ou
16:24
négatif
16:25
ça veut dire aussi que cette gouvernance
16:27
elle peut être réfléchir penser et avec
16:30
un dialogue social qui va être rénovée
16:32
intégrant effectivement les
16:34
représentants du personnel dans un
16:35
processus de décision avec plus de
16:38
concertation
16:38
c’est ce qui nous fait dire que quand on
16:41
veut manager autrement et manager
16:44
autrement pour atteindre plus de qualité
16:46
de vie au travail
16:47
ça nécessite de s’appuyer sur trois
16:51
piliers
16:51
ce que moi j’appelle les trois pieds du
16:53
tabouret c’est à dire d’une part la
16:56
gouvernance on vient d’en parler un
16:57
petit peu et gouvernance ne veut pas
16:59
dire uniquement direction mais c’est
17:01
aussi le dialogue social qui va
17:03
s’appuyer sur une organisation qui va
17:05
favoriser effectivement la réalisation
17:08
du travail qui va favoriser la
17:10
coopération
17:11
entre entre collaborateurs et puis
17:14
troisième pilier qui est celui des
17:16
pratiques manageriales comment est-ce
17:18
que l’organisation la gouvernance va
17:21
soutenir effectivement les managers
17:22
comment est-ce que les managers vont
17:24
eux-mêmes avoir les moyens de soutenir
17:26
leurs collaborateurs dans la réalisation
17:28
du travail
17:29
quels sont les attendus par rapport à
17:32
ses managers
17:33
quelles sont les pratiques effectivement
17:34
qu’on va favoriser comment est ce qu’on
17:37
peut faire en sorte que ceux qui font
17:38
soit ceux qui décident par rapport à la
17:41
réalisation du travail et ainsi de suite
17:43
et vous voyez bien que on a besoin de
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ces trois éléments
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on peut pas se dire on va se centrer
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uniquement sur la formation des managers
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et tout ira bien
17:50
on ne peut pas se dire on concentre nos
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efforts sur le mode de gouvernance parce
17:54
que le reste si le vrai ce n’est pas
17:56
décliner ça ne fonctionnera pas et si on
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oublie également l’organisation ça ne
18:00
marche pas on a vraiment besoin de ces
18:01
trois éléments
18:02
et pour que cela ça fonctionne on va
18:07
dire qu’un outil qui va mettre de
18:09
l’huile dans les rouages
18:10
ce sont effectivement des séances de
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discussion des changes sur le travail de
18:16
retour d’expérience
18:17
alors pierre caisse concours qu’est ce
18:19
qu’on imagine nous derrière ces séances
18:21
des changeurs de travail comment les
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conçoit alors une séance des changes sur
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le trail ou un retour d’expérience un
18:29
rex c’est vraiment parler du travail
18:31
mais pour agir sur le travail un rex ça
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permet de garder en mémoire les
18:37
événements qui sont passés ça permet
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également de résoudre collectivement les
18:41
problèmes ça peut vous permettre de
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capitaliser sur des pratiques
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performance est d’arriver à mieux gérer
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à l’avenir des situations perturbations
18:49
de l’activité
18:49
parce qu’on n’est malheureusement pas à
18:51
l’abri de prochaine crise aux
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perturbations importantes
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ça permet également de renforcer les
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liens entre les membres de l’équipe
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notamment si on parle un petit peu du
18:59
vécu c’est permettent de soutenir de
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reconnaître et professionnaliser des
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compétences qui ont été développées
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pendant la période
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et puis également ça peut servir de
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prieurés priorisation les actions liées
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à l’amélioration des conditions de
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travail de la performance et de
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l’organisation
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vous voyez un vrai que ça peut avoir
19:20
plusieurs objectifs
19:21
ça peut se faire après une crise comme
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nous en sommes actuellement mais aussi
19:25
après
19:25
déménagement après un gros projet
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d’entreprise en fait ça peut se faire
19:28
après tout période pendant laquelle
19:30
l’organisation du travail était
19:32
particules particulièrement modifié on a
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expliqué les raisons de mener un retour
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d’expérience
19:39
le mieux ça reste quand même de l’animé
19:42
ce rex donc vous pouvez le faire vous
19:46
arrivez à identifier un groupe de 8
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personnes maximum
19:49
dans l’idéal 6 si vous avez plus de huit
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salariés soit vous faites plusieurs
19:56
groupes de retour d’expérience
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ça vous fait un groupe composé des
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personnes représentantes des la
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diversité des métiers de votre
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entreprise et des situations travail
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l’animateur ou l’animatrice
20:09
c’est toute personne qui a l’habitude
20:11
d’animer un groupe de travail ou une
20:13
réunion le manager de l’équipe peut
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évidemment participer il peut aussi
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selon le contexte les échanges habituels
20:21
la qualité du dialogue social ne pas
20:23
participer au groupe de travail et
20:25
s’impliquer à un autre moment dans la
20:26
démarche la logistique vous avez besoin
20:29
d’une salle qui est agréable qui sera
20:31
pas un endroit de passage en matériel un
20:35
post-it des post it un paperboard crayon
20:38
prise de notes
20:40
et puis sur les horaires penser aux
20:42
horaires il faut qu’il soit adapté aux
20:45
participants et pas avant ou juste après
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un moment de stress importance parce que
20:50
ça va influencer la qualité des échanges
20:52
de votre groupe de travail après une
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introduction sur la forme d’un rappel du
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contexte et des objectifs vous
21:00
distribuez des post it pour tous les
21:01
participants
21:02
puis vous poser la première question
21:04
qu’est ce qui s’est bien passé pendant
21:06
la période la période ça peut être après
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le déménagement après la crise voilà
21:10
après le premier confinement par exemple
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une post it égale une idée donc les
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personnes peuvent avoir une ou plusieurs
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idées vous laissez bien dix minutes de
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réflexion puis chacun bien que les
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sondes ces post it sur le pp en bande en
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le présentant au collectif
21:26
par exemple ça va être les réunions de
21:29
l’équipe était vraiment sympa pendant le
21:30
premier compliment ou
21:32
voilà pendant la mise en place des
21:35
plannings par exemple vous pouvez alors
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enrichir la discussion quelles
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conséquences ça peut avoir sur toi
21:41
qu’est ce que tu as bien aimé
21:41
particulièrement comment ça s’est passé
21:43
avec l’équipe comment ça a permis que tu
21:45
fasses mieux ton travail par exemple
21:49
après 25 minutes vous passez à la
21:52
seconde question qui ce sera qu’est ce
21:54
qui s’est mal passé pendant la période
21:56
là encore un post it égale une idée donc
21:59
par exemple ça va être les relations
22:00
avec les partenaires ont été dégradés ou
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des outils de connexion à distance ont
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particulièrement de gay ces dernières
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semaines et l’appareil vous pouvez
22:09
enrichir la discussion là encore ça va
22:11
durer entre 20 25 minutes d’expérience
22:14
on soulève plus de problème de quelque
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chose positive donc compter un peu plus
22:19
de temps pour cette deuxième partie donc
22:22
sur cette première et deuxième partie
22:24
vous allez vraiment avoir des éléments
22:25
qui vont ressortir comme le
22:26
fonctionnement de l’équipe comme la
22:27
communication comme la gestion des
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risques la santé au travail les
22:30
compétences à développer
22:32
l’articulation vie pro vie perso les
22:34
horaires à partir de ces post it
22:37
notamment de ce qui s’est mal passé vous
22:40
pouvez poser la troisième question qui
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sera quelles améliorations quelles
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ressources vont être à mobiliser à
22:46
mettre en oeuvre dans les prochains mois
22:47
prochaines semaines un post-it égale une
22:50
solution ou une ressource à mettre en
22:51
oeuvre
22:52
là encore vous voulez c’est bien dix
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minutes de réflexion et les personnes
22:57
présentes lors début de solution ou
22:59
propositions d’améliorations aux autres
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participants et last engager des
23:02
discussions là les discussions sont
23:04
beaucoup plus animée à ce moment là par
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exemple pour une compétence numérique
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qui sera à développer au sein de
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l’équipe et ben on peut nommer un
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référent zoom ou pour la communication
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dégradé monter un groupe de travail
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communication interne avec les
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représentants de tous les services
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ça peut être ce type de solutions qui
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peuvent être proposées plus ou moins
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approfondie et plus ou moins concrètes
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l’idée c’est vraiment de pouvoir
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échanger sur ces propositions et
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d’identifier après ce qui va être mis en
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place
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on peut évidemment groupe et des
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améliorations et les propositions
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d’amélioration dans un même package qui
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seront travaillées plus tard ou sur le
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moment alors évidemment petite vengeance
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à avoir il n’y a pas de baguette magique
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on peut pas en dix minutes régler tous
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les problèmes qui ont été soulevés donc
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peut-être qu’il va falloir prendre le
23:44
temps de laisser
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à une réflexion et de ou de réaliser
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parfois un diagnostic qui sera un peu
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plus approfondie peut-être également
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qu’on devra faire une priorisation on va
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pas bosser sur cinq ou six projets sur
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la même période
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cette priorisation peut se faire
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vraiment toute fin d’animation
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voilà les prêts réalisation pour le
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groupe de travail les trois ou quatre a
24:04
bossé pendant les prochains mois voilà
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c’est denis allex un outil pour
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dialoguer autrement dans une entreprise
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merci pierre et effectivement ça rejoint
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ce que la manière dont nous définissons
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effectivement la qualité de vie au
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travail parce que pouvoir s’exprimer sur
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son travail pour pouvoir agir dessus
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c’est aussi ça les éléments
24:27
effectivement de la qualité de vie au
24:28
travail
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oh pardon pour ce petit passage en
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arrière alors justement
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rappelez-vous effectivement que pouvoir
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agir sur le management à distance
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c’est effectivement agir à plusieurs
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niveaux sur la partie de l’organisation
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sur et qu’on construit cette
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organisation soutenir les collaborateurs
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et réguler la charge de travail mieux
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coopérer maintenir le collectif tout en
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reconnaissant le travail de chacun et
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dialoguer autrement c’est ce qui permet
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effectivement d’agir à la fois sur la
25:04
gouvernance à la fois sur l’organisation
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et à la fois sur les pratiques
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manageriales merci beaucoup de votre
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attention on était ravi de vous
25:11
présenter ce tuto à distance en duplex
25:15
et bon social challenge à tous
25:18
[Musique]